Почему российским предпринимателям редко удается построить династию

Президент РФ Владимир Путин дал поручение до 1 апреля создать на ВДНХ постоянную выставку, посвященную трудовым династиям России. Но вряд ли на этой экспозиции будут доминировать истории бизнес-династий. Многие предприниматели первой волны уже вошли в пенсионный возраст, у многих давно выросли дети, которые могли бы принять эстафету. Однако «наследники, отучившись за рубежом, не особенно хотят впрягаться в руководство унаследованным бизнесом и работать 24 х 7 по примеру родителя-основателя» или просто не способны это делать. Такие выводы сделаны в отчете Top Тeam Index 2024 о динамике развития управляющих команд в российских компаниях, который ежегодно выпускает консалтинговая компания RosExpert.

Как бы родители ни хотели, чтобы дети продолжили дело их жизни, дети часто хотят другого – даже те, у кого есть предпринимательская жилка, скорее используют капитал родителей для создания модного цифрового бизнеса, нежели будут управлять отцовским заводом, замечает Александр Филатов, партнер RosExpert и один из авторов исследования. «Ведомости» выясняли, как российские компании сегодня решают проблему отцов и детей при передаче управления бизнеса младшему поколению и что из этого получается.

Дети или наемники

Основательнице шоколадной фабрики «Конфаэль» Ирине Эльдархановой 68 лет. Она возглавляет совет директоров компании и в основном занимается стратегией, в операционной деятельности участвует мало. У Эльдархановой три взрослых сына, однако ни один из них не вовлечен в ее бизнес. Старшему 46 лет, у него собственная компания, которая постоянно требует внимания. Кроме того, как говорит Эльдарханова, этот сын по складу ума технарь, на фабрике он уделял бы больше внимания техническому оснащению производства (что обычно и делает, когда там бывает), нежели маркетингу и позиционированию продукта. Среднему сыну Эльдархановой 42 года, а младшему – 40. Оба владеют отдельными бизнесами, но, по мнению предпринимательницы, вовсе не готовы управлять большим женским коллективом, особенно производством.

В итоге шоколадной фабрикой руководит команда опытных менеджеров, многие из которых работают в «Конфаэле» уже 15–20 лет. Эльдарханова сейчас ставит своей задачей сохранение этой команды, потому что в большей степени готова доверить операционное управление фабрикой команде менеджеров. А контролировать бизнес и формировать его стратегию будет она сама и ее дети.

Это типичная ситуация для российского бизнеса. Еще в 2019 г. консалтинговая компания Ward Howell и бизнес-школа INSEAD провели в России совместное исследование, которое показало: половина российских бизнесменов не видят своих детей у руля собственной компании, они готовы нанять для этого профессиональных менеджеров, а детей сделать акционерами, получающими доход от бизнеса. И только в семи из 42 опрошенных компаний произошла передача управления второму поколению.

Выводы, сделанные в исследовании 2019 г., справедливы и для нынешней ситуации, замечает Вероника Загиева, партнер Ward Howell и один из авторов исследования. Часто такая позиция связана с тем, что родители считают своих детей недостаточно опытными и компетентными для управления бизнесом, говорит Загиева. Да и дети не рвутся сотрудничать с родителями: кто-то хочет быть музыкантом или дизайнером, кто-то – работать на госслужбе или в другом, не семейном бизнесе, добавляет она.

У наемного менеджера помимо опыта ведения бизнеса есть еще один большой плюс: его можно заменить, если он не потянул, уточняет Светлана Комарова, психолог, автор книги «Бизнес-ведьмы». С собственными детьми все сложнее.

Исключение из правила – малые компании. Например, Сергей Елин, владелец небольшой аудиторско-консалтинговой группы АИП и эксперт московского отделения «Опоры России», собирается лет через шесть передать бизнес своей дочери. Девушке 19 лет, и она уже четыре года подрабатывает в компании отца на условиях неполной занятости, знакома с коллективом. Однако Елин считает, что ему еще предстоит адаптировать и сотрудников, и клиентов к смене руководителя, потому что сейчас все коммуникации в компании и за ее пределами завязаны на него. О найме вместо себя руководителя со стороны предприниматель даже не помышляет. Наемный руководитель, говорит он, может вести бизнес вместо собственника в компаниях, где есть система разностороннего контроля, например совет директоров или ревизионная комиссия. Небольшая компания, где нет контролирующих органов, живет, только пока есть человек, который думает о ее бизнесе 24 часа в сутки. И это собственник, а не наемный менеджер, убежден Елин.

Не твое дело

В тех случаях, когда российские предприниматели решаются передать свою компанию в управление детям, транзит власти нередко занимает 3–5 лет, говорится в исследовании Ward Howell и INSEAD. Судя по ответам респондентов, процесс чаще тормозят сами родители. Например, наследник одной текстильной компании рассказал, что в его случае передача власти длилась около трех лет и была болезненной: «Мама отдавала управление по кусочкам». Другой респондент, основатель фармацевтической компании, говорит, что ему было «больно уходить», но он понимал: еще 2–3 года – и сын охладеет к идее заниматься этим бизнесом. Все опрошенные в рамках исследования представители второго поколения говорили, что для них важна свобода выбора. Принять управление бизнесом родителей они готовы только по доброй воле, если у них к этому лежит душа.

Российские предприниматели за три десятилетия так и не выработали механизмов передачи дела подросшим детям, говорит Иван Климов, старший научный сотрудник международной лаборатории прикладного сетевого анализа НИУ ВШЭ. Впрочем, это не только их вина, уточняет Климов: бурная эпоха формирования капитала и развития бизнеса не позволяла с уверенностью планировать будущее и не способствовала чувству безопасности. На это наложилась неспособность наладить взаимопонимание в семье. В России поколенческая проблема стала глубже и в связи с особенностями формирования бизнеса в 1990-е гг., когда многие собственники думали в первую очередь о необходимости защитить, развить или сохранить свой бизнес, выжить самому и защитить свою семью, продолжает Климов. Многие предпочитали держать семью подальше от своих дел, чтобы обезопасить родных. Дети многих бизнесменов учились за границей – через много лет это возымело свои последствия. Эти подросшие дети не готовы к реалиям российского бизнеса и у них нет полезных связей, на которых построили свой бизнес их родители, добавляет Филатов. Как нет и личной связи с историей семейного бизнеса – и даже проработанных отношений с родителями.

Мария Макарушкина, бизнес-психолог и партнер компании «Экопси консалтинг», рассказывает об одном своем клиенте, который в 2022 г. пытался передать бизнес сыну. Сын получил образование в Европе и вернулся в Россию. Как только он возглавил семейную компанию, начались конфликты с родителем. Внешне, рассказывает Макарушкина, все выглядело так, будто отец и сын по-разному видят стратегию бизнеса. Однако в ходе психологических консультаций выяснилось, что в основе разногласий на самом деле лежал вечный конфликт переходного возраста. Мальчику в норме надлежало еще в подростковом возрасте пережить антагонизм с отцом, конфликт должен был вспыхнуть и разрешиться, когда ребенку было 14–17 лет, однако он в этот момент был далеко от семьи. В результате сын ушел из бизнеса, а отец был вынужден вернуться к операционному управлению.

В других ситуациях дети оставались в России, но родители не посвящали их в свои дела, и дети нашли себе другие занятия. Елена Семыкина, независимый директор в совете директоров лизинговой компании «Роделен», вспоминает знакомого промышленника. Предприниматель думает отходить от дел, но озабочен судьбой своего бизнеса, который создавал 30 лет: он понимает, что несет ответственность за предприятие и работающих там людей. Однако его старшая дочь развивает успешную сеть ресторанов, а младшая делает карьеру на госслужбе, у нее уже есть квартира в Москве и дом в Подмосковье, и она говорит отцу, что ей больше ничего не нужно.

Трудности совместной работы

Приглашение поработать в родительской компании недаром вызывает у молодого поколения столько сомнений. Работа в семейном бизнесе может облегчить молодому человеку старт карьеры, но, если что-то не понравится, уйти будет сложнее, чем с любой другой работы, потому что здесь личные и профессиональные отношения уже переплелись, говорит Комарова. Кроме того, замечает она, текущие доходы владельца небольшого бизнеса зачастую уступают зарплате топ-менеджера в крупном бизнесе и получившие хорошее образование дети бизнесменов часто выбирают второй путь.

Примерно в 20% случаев ситуация осложняется тем, что молодой человек начинает чувствовать себя в отцовской компании некомфортно, рассказывает Макарушкина. Почва для конфликта формируется из-за того, что статус родственника основателя помогает продвигаться: даже если основатель декларирует принцип продвижения по заслугам, при прочих равных условиях предпочтение отдается родственнику и коллектив не может этого не замечать, рассказывает Филатов. Важно, чтобы сам молодой человек правильно относился к своему положению, не вел себя высокомерно и впитывал все, что говорят старшие, добавляет Макарушкина.

Не менее сложно выстроить по-новому и отношения в семье, где представители двух поколений перестали быть просто отцом и сыном и стали начальником и подчиненным. 40% респондентов исследования Ward Howell из обоих поколений признались, что в их компаниях происходили конфликты между родителями и детьми. Основными причинами становились расхождения во мнениях в отношении операционных вопросов. Особенно часто это случалось, когда в компании не было четкого разделения полномочий между все еще вовлеченными в бизнес родителями и подрастающим поколением.

29-летний Никита Пуния – сын основателя и президента компании «Фармасинтез» Викрама Пунии, сейчас он занимает должность исполнительного директора компании. Никита рассказал «Ведомостям», что, хотя он работает с отцом «в одной связке», у них «случаются недопонимания». «Я очень аккуратно отношусь к советам отца и к его видению бизнеса, потому что на стороне папы большой опыт и знания. Но у меня есть и своя голова на плечах, и, если я вижу, что какую-то позицию отстоять нужно, я ее отстаиваю», – говорит Никита. «Но мне с этим очень повезло, так как папа всегда услышит, когда нужно, а если что – правильно направит, так скажем», – продолжает он.

Однако так происходит не во всех семьях. Нередко семейный уклад переносится в бизнес: родители грешат гиперопекой и не допускают ребенка к реальному процессу принятия решений, говорит Филатов. Недаром часть респондентов Ward Howell из числа представителей младшего поколения признались, что принципиально не выбрали своим первым местом работы компанию родителей и начали карьеру в другом месте. «Я пришел в компанию отца уже состоявшимся профессионалом. У меня была успешная карьера в международных компаниях, поэтому не было «синдрома самозванца», чувства, что я этого не заслужил», – рассказал один из респондентов.

Личным примером

И все же есть в России примеры удачного сотрудничества родителей и детей в семейном бизнесе. «Когда я родился, «Фармасинтез» уже был, и я нативно вошел в его историю, – вспоминает Никита Пуния. – Я с детства наблюдал за тем, как отец создает историю, и понял, что тоже должен. Где-то с 16 лет я уже начал работать в компании в качестве контент-менеджера и с того времени не представляю себя без нее».

Антон Семенов, сын основателя «Белой дачи» Виктора Семенова, тоже начал знакомиться с бизнесом отца в очень раннем возрасте. «Еще маленьким я брал его с собой на производство. И он впитывал все, что видел и слышал, даже особые запахи, которые витают на наших заводах и в наших теплицах. Это преемственность буквально на уровне запаха», – рассказал «Ведомостям» Виктор Семенов. Когда сын вырос, он взял его в компанию – сначала менеджером по работе с клиентами в маленький проект по недвижимости. Через несколько лет освободилось место заместителя гендиректора компании «Белая дача трейдинг», которая готовит и поставляет в магазины и рестораны свежие салаты. «Сын сначала не хотел идти на производство, которое работает круглые сутки семь дней в неделю, но я его уговорил», – рассказывает Виктор Семенов. Уже через год Антон Семенов занял пост гендиректора «Белая дача трейдинга» и в первый же год в этой должности построил новый завод компании в Татарстане. «Я помню, что у него были шершавые руки на нервной почве от стресса, но сейчас он говорит, что я правильно сделал, что привлек тогда его в бизнес, – он всему научился», – резюмирует Виктор Семенов.

Воспитывать будущего руководителя семейной компании надо с пяти лет, полагает Вера Голенкова, основатель школы преемников бизнеса Jlider (Екатеринбург). По ее словам, с этого возраста ребенка можно учить коммуникации, умению себя контролировать, слышать и слушать других. В школьном возрасте уже можно прививать чувство ответственности и желание быть целеустремленным. К 13 годам к воспитанию лидерских навыков добавляется изучение основ менеджмента: стратегия, принятие решений, основы финансов и эффективного управления. Чему-то может учить коуч, чему-то – сами родители, для них это и возможность понять способности своего ребенка, и тренировка взаимодействия, говорит Голенкова.