Алексей Тулупов: «Меня всегда поражало, что в бизнесе есть люди, которые плачутся»

Бизнесмены Алексей Тулупов и Сергей Гордеев долгое время были известны на рынке недвижимости как совладельцы инвестиционной компании «Росбилдинг», одного из самых активных игроков сферы слияний и поглощений. Но в 2007 г. партнеры закрыли этот бизнес: Тулупов, в частности, основал девелоперскую группу Sminex. В последние годы эта компания заметно усилила свои позиции в Москве, купив целый ряд крупных активов, в том числе застройщика «Интеко» за рекордные 38 млрд руб. В интервью «Ведомостям» Тулупов рассказал, почему Sminex отказалась от бренда «Интеко» и продала часть площадок, а также для чего он лично скупает хлебобулочные компании.

– Изначально у нас был план интегрировать «Интеко» в течение полугода, но в итоге мы сделали это раньше – где-то за три месяца. Теперь это одна компания: в ней остались те, кто этого хотел и с кем мы планировали продолжать сотрудничество. Могу сказать, что мы сохранили порядка 38% работников «Интеко».

– Это общий состав. Топ-менеджеры, наоборот, практически все ушли. Я считаю, что 38% оставшихся – это хороший результат. Сначала было ощущение, что гораздо меньше людей останется, так как корпоративная культура у компаний разная. Некоторые ваши коллеги говорили: «Мы думали, что это будет слияние, а оказалось, что произошло поглощение». Но я могу сказать, что сделка никогда и не планировалась как слияние. Одна компания купила другую – понятное дело, что она поглотила ее и должна была интегрировать в свой бизнес.

– Да. Весь 2023 год мы прожили под объединенным брендом «Sminex-Интеко» и получили максимальный PR-эффект от сделки. В этом году завершилась 22-летняя история бренда «Интеко». Дальше мы двигаемся вперед под [своим] историческим брендом – Sminex.

«Наша жизнь – это всегда набор компромиссов»

– Наша жизнь – это всегда набор компромиссов. Понятно, что [в любой сделке] есть определенные недостатки. Нас этот сценарий устроил, а все проблемы, которые мы получили с этим приобретением, были заранее известны. Какие-то ресурсы для их решения мы действительно затратили. Некоторые проекты [«Интеко»] мы доработали. Есть и такие проекты, которые уже практически были готовы для получения разрешения на строительство, но мы стали их переделывать. Это связано с тем, что наше понимание продукта все-таки отличалось от изначально запланированной концепции.

– Каждая компания по-своему принимает решения. В определенной степени все мыслят экономическими категориями, но одни больше руководствуются «чуйкой», другие – расчетами. Залезть же к ним в голову и сказать, почему они не заинтересовались «Интеко», я не могу. Мы для себя компанию оценили дороже, чем другие, поэтому в итоге и приобрели.

– Сейчас я могу сказать, что наши ожидания оправдались: сделка была удачной. Мы продолжаем раскрывать потенциал бывших проектов «Интеко». Например, мы полностью перезапустили уже строящийся проект – премиальный квартал Life Time на Пресне. Создали новые планировки, увеличили общественные пространства, создали на территории квартала отдельное здание, где разместим инфраструктуру для детей, спорта, общения соседей. Как результат – в III квартале [2023 г.] продажи увеличились в 7 раз.

– Мы продали практически все, что хотели, за исключением мелочи. Основная причина – данные проекты не соответствовали нашему профилю. Если бы сейчас ко мне кто-то пришел и предложил приобрести подобный актив в Ростове, Краснодаре или Воронеже, я бы не купил. Соответственно, оставлять такое наследство, испытывая известное когнитивное искажение, что все свое кажется гораздо более ценным, чем все чужое, – очень странное решение. Я так решения не принимаю. Бизнес в Ростове-на-Дону мы продали, так как новые владельцы лучше справятся с этим активом и смогут заработать на нем больше денег. Проект на Коровинском шоссе рядом со МКАД, который предполагает застройку земель промышленного назначения, также не соответствует нашей стратегии. Я, в свою очередь, придерживаюсь мнения, что всем должны заниматься профессионалы.

– Получение льгот – это не самоцель, скорее способ больше заработать и меньше потратить. Я считаю, что для этого логичнее с кем-то скооперироваться, а не осваивать новую компетенцию. Пусть каждый занимается своим делом.

– В целом мы могли бы его [этот проект] реализовать и сами. Но та сумма, которую нам предложил покупатель, показалась нам привлекательной. Почему бы и нет? Еще отмечу, что все-таки наша специализация – это более премиальные проекты, чем тот, который планировался в Мневниках. Там можно построить жилой комплекс бизнес-класса, а мы строим проекты уровня бизнес-плюс и выше.

– Нет. Опцион действительно был, но он закончился.

«Финансы перестали уходить из страны, на рынок пришли новые деньги»

– Сейчас у нас на этапе проектирования и строительства находится 12 проектов общей площадью порядка 700 000 кв. м.

– Для нас будет наиболее оптимальным вариантом органический рост, т. е. если получится в 1,5–2 раза увеличивать объемы каждый год. А вот в 10 раз уже, наверное, было бы тяжело.

– Если удастся сделать это с помощью покупки площадок, то будем действовать таким образом. И, к слову, про МИЦ. Компанию предлагали купить и нам, но опять-таки это не наш профиль и формат. «Самолет» с ее проектами, безусловно, справится лучше нашего, поэтому мы даже рассматривать не стали.

– Вы знаете, любая классификация, безусловно, плавающая. Но давайте просто посмотрим на конкурентов. Наши [проекты] с точки зрения и архитектуры, и благоустройства, и насыщенности инфраструктурой намного лучше и богаче. И понятно, что в связи с этим дороже. Можно ли назвать «Достижение» бизнес-классом? Да, но я считаю, что это все равно бизнес-плюс, в своем классе он премиальный. И такие проекты мы будет продолжать делать. Один из них – West Garden, который нам достался от «Интеко» (расположен на Минской улице, общая площадь – свыше 270 000 кв. м. – «Ведомости»). Третью очередь проекта мы перепроектировали, добавили инфраструктурных объектов, сделали его посимпатичнее.

– Как я уже сказал, мы готовы работать в бизнес-классе: и развитием, и подготовкой основ мы занимаемся. Если же речь идет о том, чтобы уйти к проектам комфорт-класса, то ответ – нет. Там есть сильные игроки, которые с этим справятся лучше нашего, и нам незачем там топтаться. Тем не менее сказать, что мы навсегда закрыли для себя какую-то сферу и ни в коем случае ею заниматься не будем, я не могу. Когда мы упремся [в потолок], жизнь заставит. Развиваться надо, но пока есть возможность делать это в той сфере, в которой мы имеем компетенции.

– Недавно мы проводили исследование [доли] Sminex на рынке элитного жилья [Москвы]. По его итогам выяснили, что занимаем 11% рынка. Ну и что это такое? Для сравнения: в хлебном бизнесе у нас доля в некоторых сегментах в регионах нашего присутствия составляет и 40%, и 50%. И даже там я не могу сказать, что мы достигли какого-то предела. Там еще есть куда стремиться. Схожая ситуация и в девелопменте: в 2–3 раза точно вырасти можно.

– На примере прошлого года мы видим, что финансы перестали уходить из страны, на рынок пришли новые деньги. Вместе с этим сработал эффект отложенного спроса. Элитная недвижимость всегда будет рассматриваться как понятный и стабильный актив, особенно в периоды турбулентности. Будут ли продажи снижаться? Возможно, будут, но я со своей стороны постараюсь приложить все усилия, чтобы у нас они не падали.

– За счет продукта, безусловно.

«Архитекторы от нас воют, но в итоге все довольны»

– Мы еще построили бизнес-центр в рамках премиум-квартала Jazz. Офисный рынок для нас – это потенциальное направление для развития. Льготы, которые предоставляют при строительстве коммерческой недвижимости, мы тоже учитываем, но их получение в данном случае не самоцель.

– На тот момент (март 2022 г. – «Ведомости») реализация такого проекта несла за собой неоправданные риски. Планировался довольно большой объем офисных площадей, тогда нельзя было предсказать, какой на него будет спрос. Нам было проще и понятнее отказаться, заплатив относительно небольшие штрафные санкции.

– Здесь, как в одном известном анекдоте, шанс один к одному: может случиться, а может и не произойти. К тому же если говорить про время, когда мы принимали это решение, а именно с 20 февраля по 1 марта 2022 г., то тогда и спрос на жилье был неочевиден.

– Если честно, то я знаю только многочисленные случаи потери денег на малоэтажном жилье, а вот успешных способов заработать – нет. Компании здесь проходили через многочисленные кризисы, у них гигантские накладные расходы и много чего другого.

– Давайте так: как вы знаете, вокруг Москвы было довольно много колхозов со своими полями. Их судьба – не быть землей сельскохозяйственного назначения, так как подобное производство в ближайшем Подмосковье – экономический нонсенс. А коли так, то рано или поздно эти территории уйдут под застройку – малоэтажную, среднеэтажную, высотную. Все-таки Москва, по крайней мере в старых границах, – это явно ограниченный ресурс. Но при этом такого количества людей, готовых жить за городом за какие-то разумные деньги, просто нет и быть не может.

– Может быть, но в этом нужно понимать гораздо больше. Есть много компаний, которые работают на этом рынке не один десяток лет и прекрасно чувствуют потребности клиента. Они уже набили шишки и понимают, как делать не надо. У Sminex такая же история касательно элитного сегмента. Сейчас у нас находится не такой колоссальный объем жилья в стройке, что позволяет уделять каждому проекту детальное внимание. У нас стандарты все созданы: мы знаем своего покупателя, для чего проводим глубинные исследования, интервью. Но чтобы к этому прийти в другом сегменте, 10 лет надо потратить. Основной вопрос – есть ли ради чего.

– Мы не просто планируем, а уже сделали. У нас есть собственный генподрядчик Sminex Construction, который, во-первых, позволяет нам экономить деньги. Работая с внешними структурами, даже именитыми, мы понимаем, что они делают то же самое, только дороже. При этом они зачастую допускают серьезные ошибки, из-за которых приходится порой разбирать уже возведенные конструкции. А во-вторых, наличие собственного генподрядчика дает гораздо бо́льшую гибкость. Понятно, что от момента разработки концепции до окончания строительства может пройти и три года, и иногда даже больше. За это время мы можем понять, что есть вещи, которые можно улучшить, поэтому стараемся сделать это на ходу. Для строителя обычно такие перемены не несут ничего хорошего, но наши рабочие тяжело вздыхают и делают. А вот с любым внешним генподрядчиком такие изменения придется переконтрактовывать и согласовывать. К тому же для него это манна небесная: можно заработать больше денег и переложить вину на нас за собственные ошибки – сказать, что сроки сорваны, так как мы сами попросили что-то доделать. В таком случае найти концы, кто виноват, очень сложно. Для нас дальнейшая точка роста – это проектное бюро, так как с проектировщиками сейчас тоже не так все просто.

– Нет. Я сейчас говорю не про архитекторов [которые действительно перестали работать с Россией], а о проектном бюро (архитекторы создают общую концепцию проекта, а проектировщики занимаются его детальной проработкой, вплоть до просчитывания нагрузки здания на фасад и т. д. – «Ведомости»). В архитектурной среде точно есть люди, которые лучше нашего сделают красоту. Именитые бюро в России есть, и я бы не сказал, что они хуже западных, зачастую даже лучше. К слову, мы очень требовательный заказчик. Те же самые архитекторы от нас воют, но в итоге все довольны и счастливы тем продуктом, который получается. Они все-таки больше за красоту, за что им честь и хвала, а мы и за функциональность, так как человеку потом во всем этом жить. Условно говоря, сейчас мы сидим в красивой переговорной и нам все нравится. Но через год мы про ее внешний облик забудем, а вот если стул будет неудобный, то этот факт мы запомним.

– Сейчас мы его только создаем, но планируем, что оно позволит быстро выдавать рабочую документацию. Инвестируем большие деньги в него, но это как раз тот случай, когда заработать на экономии стоимости услуг не удастся. Бюро нужно нам для большей гибкости и скорости.

– Безусловно, только на свои.

– Нет, нам бы со своим справиться. Имперских амбиций в этом плане у нас точно нет.

– На первом этапе порядка 1,2 млрд руб. Все относительно, конечно. Это, безусловно, меньше, чем стоят окна в «Лаврушинском» (жилой комплекс, который Sminex строит в шаговой доступности от Кремля. – «Ведомости»).

– Есть. Нехватка специалистов есть всегда и везде. У вас, наверное, тоже проблема с хорошими журналистами.

– А причины на самом деле как с несчастными и счастливыми семьями. Они у всех как бы свои, но на самом деле одинаковые. Это общая проблема человечества, что хороших, классных специалистов действительно мало. По этой причине лучшие люди начинают получать непропорционально, казалось бы, много денег. Что, он в 10 раз лучше, если получает в 10 раз больше?

«Инфляция – умеренный двигатель экономики»

– Меня всегда поражало, что в бизнесе есть люди, которые плачутся. Ну займитесь каким-то другим видом деятельности, честное слово! Нам ничто не мешает. Понятно, что спрос то больше, то меньше, третий квартал [2023 г.] был у всех хороший, первые два квартала были хуже, но это жизнь. Как мы оцениваем продажи? Как всегда. Хотелось бы лучше, но плакать по этому поводу я не стану. Нас они устраивают в соответствии с бизнес-планами, которые мы сами себе ставили.

– В деньгах – безусловно. В 2023 г. [рост был] раза в три, если не больше. В этом году показатель, скорее всего, еще увеличится с учетом выхода новых площадок и объемов. В частности, начнется строительство и продажи в элитных кварталах «Тишинский бульвар» и «Фрунзенская набережная». Это если вы спрашиваете конкретно про наши продажи.

– Как чувствует себя рынок, вы прекрасно знаете и без меня, статистику все печатают. Могу сказать, что 2023 год оказался лучше, чем предыдущий. В целом было предсказуемо, что после начала спецоперации люди год будут думать, надо ли покупать недвижимость в Москве или нет, стоит ли смотреть ее так же [как раньше] в столице или за рубежом. Кто-то действительно уехал, кто-то вернулся. В итоге прошел ровно год – пошли продажи. Люди привыкли к ситуации, поэтому рынок в прошлом году был нормальный, мы на нем работали хорошо. Отмечу, что в 2022 г. продажи у нас были ниже еще и потому, что мы преимущественно реализовывали остатки в старых проектах. А сейчас появились новые площадки и, соответственно, что продавать.

– Давайте так: в элитном сегменте доля ипотечных сделок составляет 9%. Много это или мало? Никто из здесь присутствующих 9% из своих доходов просто так не отдаст кому-либо, поэтому определенная доля [ипотечников у нас] есть. А вот, допустим, мы сейчас распродаем остатки в проекте «Интеко» «Вестердам», в нем число сделок с использованием ипотеки в 2023 г. достигало 86%. То есть все практически наоборот: тут около 10% в ипотеку, тут около 10% без ипотеки. Поэтому мы зависим [от ипотеки], но не радикально. Скажу, что на покупку много что влияет и эмоциональное настроение в связи с внешними событиями сказывается не меньше, чем ипотечные программы.

– Нет, не рассматриваем. Облигационные займы для нас не получаются дешевле банковского финансирования. То есть это по большому счету только возможность привлечь деньги без обеспечения. Но обеспечение у нас есть, а банки предоставлять финансирование готовы. Иногда они даже небольшие драки устраивают и обижаются, что мы взяли кредит не у них, а в других местах. Ставки, конечно, всегда хотелось бы иметь ниже, но в общем нас устраивают и эти.

– Инфляция вырастет, и ставка следом за ней. Вопрос лишь в том, насколько ставка выше инфляции. Если она близка к ней, то не важно, сколько она процентов, так как квартиры за это же время увеличиваются в цене в 2 раза. А значит, мы ничего не теряем.

– Знаете, в чем дело? Мне кажется, что предела нет, потому что существует такое явление, как инфляция. Иногда люди говорят: «Квартира стоила 1 млн руб., а сейчас 2 млн руб. Как же взлетела цена!» Все растет в цене. Десять лет назад и квартиры, и яйца, и хлеб стоили дешевле, а сейчас цена на них увеличивается вместе с инфляцией. Что-то чуть меньше, что-то чуть больше, особенно если речь идет о дефицитном товаре. Инфляция в общем-то умеренный двигатель экономики. Кроме того, цена растет по мере строительной готовности дома.

– Спокойно, без паники, понимая, как работает экономика. У нас в какой-то момент были те, кто говорил, что нужно срочно создать компанию в Турции или Армении и через нее поставлять. Я же отвечал, что игроки, которые работают на логистическом рынке 10 лет, лучше нашего найдут способ доставить товар быстрее, даже с учетом ограничений. Так и случилось, но, конечно, по другой рыночной цене, которая сложилась. Понятно, что есть какие-то номерные изделия, например лифты. И очевидно, что ты не можешь прийти и сказать: «Здравствуйте! Мы – молодой девелопер из Еревана, у нас 30-этажное здание». Потому что на вопрос «Покажите где», ответом будет «Нигде» [потому что лифты нужны для Москвы], но поставьте нам лифты на 30-этажное здание, в котором, кстати, 10 подъездов». Безусловно, такое не пройдет, но благо китайские партнеры делают лифты не хуже европейских производителей. Просто если до этого было непрестижно покупать китайские лифты на премиальный проект, то сейчас альтернатив не так много.

– Москва – самый высокомаржинальный рынок, поэтому наплыв региональных девелоперов понятен. Но не все понимают, насколько в Москве серьезная конкуренция и высокие требования к исполнению обязательств. Некоторые действуют по принципу «хорошо там, где нас нет». Я с этим не согласен. Чем больше ты сконцентрирован на конкретном рынке, на конкретном сегменте, тем результат будет лучше. Другое дело, если ты крупный девелопер в невысоких ценовых сегментах и твоя стратегия – это региональная экспансия. Тогда выход на федеральный уровень понятен.

«В Китае хлеб особо не едят, поэтому линии не производят»

– Да, просто случайность. Наверное, просто повезло, как было в том советском анекдоте. Мы купили «Коломенский» как девелоперскую площадку, но доходность с хлебного бизнеса была выше, чем стоимость [этого участка] земли, так как для строительства это не самое лучшее место. Потом постепенно мы поняли, что в хлебном бизнесе расти и увеличивать объемы [за счет покупки предприятий] гораздо проще, чем строить самостоятельно в чистом поле. Хотя этот вариант у нас тоже был. В Коледине мы построили самый крупный хлебокомбинат в Европе и собираемся вторую очередь возводить. Другое дело, что с момента покупки площадки и до запуска линии все равно 2–3 года пройдет, особенно сейчас, когда с линиями есть проблема. Это связано с тем, что в Китае хлеб особо не едят, поэтому линии не производят. Основные их поставщики – чешские, немецкие, итальянские игроки. Вот здесь сложности есть из-за частичного запрета на продажу их оборудования в Россию.

– Да, но ограничения есть. К примеру, целиком линию для хлебопечения поставить можно, а вот газовую горелку нельзя, так как она попала в определенный список. Есть и проблемы с запчастями. Они все решаемые, но логистику это усложняет и сроки удлиняет.

– Продолжилась консолидация. Наши конкуренты и в Петербурге, и в Москве, как и мы, приобретают активы, выходят в новые сегменты. Это происходит в том числе из-за ухудшения внутренней экономики небольших предприятий, на которое накладывается рост кредитной ставки. Затраты в прошлом году выросли. Рост цен на сырье был в пределах уровня инфляции, но логистические расходы стали больше на 50%, заработные платы всех категорий работников – на 40%, упаковочные материалы – на 20%. При такой конъюнктуре небольшие предприятия не могут обновлять свои производства. По сути, в сегодняшних реалиях у большинства хлебопекарных предприятий есть три варианта дальнейшего движения: укрупняться, перепрофилироваться или искать новые ниши.

– Мы видим тренд на увеличение доли в розничных продажах замороженных изделий, таких как багет, чиабатта, слойка и проч. В прошлом году мы увеличили объем их продаж в 1,5 раза, в этом планируем выйти в новые категории и удвоить. Для этого введем в эксплуатацию мощности, которые позволят дополнительно производить более 200 т в сутки на разных площадках. В том числе на приобретенных за последние два года – «Хлебный дом», «Волжский пекарь», «Дарница». Например, сейчас мы заказываем новую линию и к концу года планируем начать выпускать замороженную пиццу. Что касается свежих хлебобулочных изделий, то здесь мы рассчитываем увеличить объем продаж до конца года на 25%.

– Глобально – да. Но здесь отдельная история. Бывшие владельцы готовили актив к продаже. Как только привели в товарный вид – продали.

– Осенью было незначительное повышение – в среднем на 7%. Это, конечно, не покрыло рост затрат. Причем это было единственное повышение с февраля 2022 г.

– Безусловно. Мы всегда открыты.

– Вы пытаетесь меня вывести на какие-то имперские амбиции, но их нет. Активы нам подворачиваются – в хорошем смысле этого слова, – но это не значит, что мы сидим и ждем, когда нам что-то предложат. Но мы смотрим предприятия, в том числе в различных сегментах, анализируем локальные бренды. Также ставим новые линии на наших текущих площадках, их у нас в одном только Московском регионе пять. Кроме того, мы отправляем наш хлеб, произведенный на московских фабриках, допустим, в Рязанскую область. Можем мы там что-то купить? Можем, был аналогичный пример с Тверской областью. Поэтому на регионы тоже смотрим, хотя понятно, что Москва и Санкт-Петербург – самые емкие рынки...

– У нас в обоих регионах высокая доля. Очевидно, что сетям работать с нами как с единственным поставщиком не очень удобно. Их понять по-своему можно: мы сколько угодно можем обещать, что не подведем их, но им будет комфортнее, если у них на полке будет кто-то еще. А конкуренция – это условная такая штука. Хлеб ведь та категория, которая называется «ультрафреш», из-за того что он долго не хранится. И конкуренция есть на любом рынке. Условно, в областном городе Энске будет один большой производитель и два маленьких. Нигде нет такого, что есть монополия. В общем, мы конкуренции не боимся. Мы и так уже крупнейший производитель хлебобулочных изделий и идем с серьезным отрывом от ближайших.

– Fazer сейчас не менее интегрирован в «Коломенский», чем «Интеко» в Sminex. Я даже не понимаю, как выделить Fazer. У компании было три площадки в Петербурге и одна в Москве. А теперь мы купили в Петербурге еще две, можно сказать, с половиной площадки «Дарницы». Как из всего этого я вытащу Fazer? Это все равно что кофейное зерно из кофе вытащить.

– Fazer мы купили по хорошей цене, это правда. Точно грех жаловаться. Но, опять-таки, какая для меня разница, иностранный мы покупаем актив или исконно русский? И те и другие сейчас появляются на рынке.

– Это все-таки был другой опыт, и, опять-таки, он тоже не за один год был накоплен. Сейчас эта компетенция утрачена, и я не вижу смысла ее возобновлять. Я не могу одной рукой сейчас выдавать лучший девелоперский продукт, а другой покупать предприятия с целью дальнейшей перепродажи. Есть люди, которые могут, я им могу только позавидовать. Я делаю то, что умею.